財務指標をそのまま改善目標にしても、具体的なゴールは見えません。目標がノルマになってしまい『とにかく削減』といったアプローチになるでしょう。また、『なんとかしろ！』では、やったふり・つじつま合わせが横行するのは当然です。では、どう考えたらよいのでしょうか。現場発想のテーマをかき集めるだけではうまくゆきません。俯瞰的な視点でボトルネックとなっている不安定・不合理なプロセスを洗い出し問題点を明確にする、そしてそれらを各現場の具体的な課題に振り分けるわけです。『売上原価を下げよう！』『在庫を減らそう！』では、現場は何をしたらよいのか分かりません。やるべきことをクリアにして、現場改善のベクトルを合わせておくことが重要になります。

原価改善は、（製品(群）×工程）別の直接費の合理化、在庫の適正化は『不動在庫や緩動在庫』の排除が改善のポイントになります。

せっかく改善を進めても次のようなことで、活動が滞ることがあります。
・　目標設定が、売上原価〇〇削減、在庫▲▲削減といった総論で終わっている
・　全体目標に沿ってはいるが、各現場がバラバラな活動をしている
・　自工程にはメリットがあるが、前後工程の負荷増が見えていない
・　個別改善はやりつくしたというネタ切れ感が出ている
・　マネジャーは、改善活動を続けても一向に財務諸表が良くならないと不満を抱いている
・　同じことの繰り返しで現場は疲弊、当事者意識が失われている
多くは、やるべきことを具体的にしていないのが原因です。
次に、やるべきことのポイントを考えます。

現場の基本的な役割は『基準（標準）通りに確実な操業をすること』です。役割を超えたところで改善を進めるのはあまり現実的ではありません。改善の目的のひとつは、具体的な基準（標準）を描き、その状態を維持することです。もうひとつは、市場や技術の進化に伴い基準そのものをレベルアップさせることです。基準のレベルアップは現場とスタッフの協働が必要ですが、基準の維持は現場単独で取り組みやすいテーマです。次の点に気をつけて改善を滞りなく進めてください。
・　基準と現実の差異を数値や具体的な指標で表現する
・　活動期間を短く区切り、改善チームごとの進捗を『見える化』、相互啓発につなげる
・　現場任せにしない
・　実務者の頭の中にある認識とアイデアを活用するために全員参加で活動を進める

次回は、コスト削減について具体的なアプローチのお話です。