「第62回　全体最適型改善のススメ」で述べたように現在日本の製造業のほとんどは成熟環境にあるといえる。業界内に複数の同業者が存在し、品質的にも価格的にも同じような商品を販売し、多くの企業が多品種少量生産環境に陥っているという状況である。このような状況下で求められるのがリードタイム短縮や在庫削減、構造的なコストダウンなどだが、これらの改善テーマの特徴は単独の部門だけでは対応できないことである。つまり、末端の職制単位で進めていく従来型の改善手法（小集団活動やＱＣ活動など）では部門間や組織間の連携を十分に取ることができないため、複数部門に跨る改善テーマには十分に対応することができないのである。

そこで必要になってくるのが全体最適改善、言い換えれば複数部門で同一テーマに取り組む改善活動である（強み伸張型改善と同じ）（図４）

この全体最適改善は口で言うのは簡単だが、実際にやっていく場合には非常に大きな困難が発生するものである。基本的に各部門は組織としての価値観が違うため、目的自体は同じであっても取る手段には大きな違いが発生しやすい。たとえば、材料の入手方法に関して、調達部門は調達コストを低減するために大ロット納品を志向する。海外からコンテナ単位で入手すれば最もコストを下げられるという発想だ。これに対して製造部門はジャスト・イン・タイムでの調達を求めようとする。必要な材料が都度、必要な量だけ納品されれば、倉庫も不要になるし、在庫管理や準備作業も容易になる。また、海外調達品では品質上のトラブルも多いので、国内調達を求める傾向も強くなっていく。つまり、材料調達の最適化というテーマでは、放っておくと調達部門と製造部門がまったく逆の行動を取り、成果がまったく出ない状況になる。このように部門によって持っている価値観は違うので、同じテーマであってもその取組み内容は部門ごとに異なり、時には正反対の対策を講じる場合もある。実際に各部門が連携して動くということはなかなか難しいものなのだ。

全体最適改善を進めていく中で注意しなければならないのは、全体最適視点で動いているはずなのに気がついたら「部分最適」になっている例が結構多いということである。図５は工程１～４で製品を完成させる工場の例を示している。各工程には現場責任者がおり（Ａ～Ｄさん）、その現場責任者が各工程の生産計画、生産順序をコントロールしている。

当然ながら各現場責任者は会社から生産性向上を指示されており、自工程の生産性を上げることが目標になっている。そして、実際に生産が始まった場合に（上段枠）Ａさんは、生産管理から指示された生産計画通りだと生産性が伸びないので、生産順序を入れ替えて（段取り替えを減らす）生産を行った。第２工程の責任者のＢさんも自工程の生産性を上げたいけれど、前工程のＡさんが計画を変えるのでどんな順序で製品が出てくるのかわからない。そのため、自工程の前に仕掛りを溜めて生産しやすい順番で生産を行うことになる。そして第３工程の責任者も第４工程の責任者も同じような対応を取ることになる。実際に仕掛りが多いほど段取り替えの少ない計画が立てられるので、ＢさんＣさんＤさんも自工程の前に大量の仕掛りを溜めて生産を行うことによって生産性を上げようとしてしまう。この例で考えると各責任者は自部門の生産性を上げるために行動しており、ある意味、会社全体の生産性を上げるための行動になっているが、果たしてこれは正しいのだろうか。下段枠の例は同じ職場であるが、生産計画の精度向上を徹底的に進め、各工程とも生産管理でつくった計画通りに生産できるようになった状況の例である。工程責任者のＡ～Ｄさんは計画変更を行うことはせず、「生産計画通りに生産を行う」という価値観の下で生産を行っている。

当然ながら各工程が同期する計画を立てているので、現場ではモノが停滞することなくスムーズに流れている状態だ。さて、上段の管理方法（現場主導型）と下段の管理方法（計画主導型）でどちらの生産性が高いだろうか。もう答えはわかると思うが、下段の方が間違いなく生産性は高くなる。同時に製造リードタイムも圧倒的に下段の方が早くなる。上段例は各自が自工程の生産性向上を狙った結果、大量の仕掛り発生と製造リードタイムの長期化、またリードタイム長期化に伴う生産計画の変更の多発によって生産性は逆に低下してしまう。工程責任者のＡ～Ｄさんは自部門の生産性を上げれば会社全体の生産性も上がるはずだと考えて行動していたが、結果的に生産性を低下させてしまっていた。つまり、Ａ～Ｄさんは自分では全体最適を実現していたつもりなのに、結果的に部分最適な行動を取っていたのである。また、上段枠で各工程責任者は自部門の生産性を上げることを目標としていたが、下段枠では生産性ではなく「計画通りにつくる」ことを目標にしている。この価値観の違いも大きな差が発生する要因の１つであり、目先の生産性を追うことが正しいとは限らないことを示している。

以上はわかりやすい例として示しているが、実際の企業の中でもこのような例は結構たくさん発生している。自分では全体最適型で動いているつもりでも、実際は部分最適になってしまっている例が結構多いので、改善も全体最適という意識の下で進めていく必要がある。