2.　変化に強い生産管理機能を作るために

企業や工場によって強化しなければならない生産管理機能はさまざまであり、１つひとつ取り上げることはできない。ここでは“変化対応力の向上を伴う生産管理力を身につける”という視点で２つだけ強調しておきたい。この２点は、多くの企業や工場でほとんどできていないか、あるいは軽視されていると強く感じている点である。

（１）負荷調整機能を強化する

多くの工場では、負荷計画というものを持っている。大日程、中日程、小日程レベルに合わせて多寡は別として多段階的に持っている場合も多い。これらが精度よく連動して機能していれば、変動に対して常に効率的に対処できるはずなのだが、実態はそうではない。そもそも見るべき形で負荷が見られていない、経験や勘に頼り精度が悪いという問題があることも多いのだが、“つながりがない”という問題が大きい。つながりとは、長期→中期→短期という時間的つながり、工場→ライン→工程という物理的つながり、生産管理部門を始めとした営業や調達、現場部門で行っている機能別負荷計画間のつながりのことである。つながりを損なう理由、要因はいろいろあるのでここでは触れないが、以下の項目で自社の負荷調整機能の弱点をチェックしてもらいたい。

　　①多段階負荷計画の対象工程や期間がおおよそ合致しているか
　　②設計、製造、調達・外注、検査など大きな機能間の負荷の見える化と調整機能はあるか
　　③各負荷計画の更新、変更サイクルは整合しているか（基本的にサイクルが長い）
　　④いわゆるボトルネック工程やキー工程の負荷は見える化できているか
　　⑤そもそも正確な実力（生産能力）をつかんでいるか
　　⑥負荷計画と実績を対比、分析しているか
　　⑦工場現場や職場の実態の変化に応じて、負荷調整機能にフィードバックしているか
　　⑧負荷の調整パターンを整備しているか、それに取り組んでいるか

短リードタイムでモノを効率的かつスムーズに流すためには、負荷調整機能の強化は必須である。もし改善効果は出るが、経営成果につながっていないと悩んでいるなら、上記のような視点で捉えていく意識をもっと強く持つ必要がある（図４）

（２）リスケジューリング機能を強化する
キーワードの一つは変化対応力と前述した。急な変更が無くなるように抜本的な問題を解消していく取り組みがもちろん基本となるのだが、変化、変動、変更はゼロにはならない。それらの要因を外部ばかりに求めてもあまり解決にならない。やはりある程度の変化に対応できる力をつけていくことが必要である。これに関しても多くの工場では、リスケジューリング（計画変更）の機能が弱い。

仕組みを支えるのは人である。とくに変化に強い短リードタイム生産のための仕組みづくりでは、組織横断的な全体最適視点、変化を予見し迅速に対応するフレキシブル性が求められるので、必然的に広い視野、変化への感度、順応性を兼ね備えた人材が求められる。そのような人材はなかなか育つものではないが、組織として育成環境を整えていくことは可能である。そこで、仕組みを変える改善において大切な点を２点挙げておきたい。
１点目は、“価値観を変える”ことである。組織としての価値観を変えない限り、ボトムアップだけで大きく組織が変わることはない。２点目は、“仕組みとプロセスの評価を変える”ことである。価値観を具現化する仕組みに適した評価方法（管理指標）を採用し、評価するということである。
短リードタイム生産の実現で考えると、仕事を停滞なく流すことを徹底的に追求することによって収益性の改善を図っていくという１つの価値観を示している。仕組みはリードタイムや計画遵守、納期遵守度合で仕事の流れるスピードを軸に評価される。上述したように短リードタイム生産実現の過程では全社横断的で全体最適視点の取組み、変化を予測し迅速に対応するための取組みが求められる。つまり、このような取組みをすること自体で、視野が広く、変化に強い人材が間違いなく育成されるのである。