1. ① 設計付加価値業務比率を上げる

設計者個人もしくは設計チームとしての業務を見直し、業務を「付加価値業務」「付随業務」「ムダ業務」に分類し、改善の効果が出やすい「付随業務」と「ムダ業務」の改善に取り組みます。ここで設計の「付加価値業務」、「付随業務」とは何でしょうか？「ムダ業務」は簡単ですよね。トラブルシュート対応、手待ちや休憩、雑談がムダに該当いたします。「付加価値業務」と「付随業務」の区分は少し複雑で、会社によっては求められる要件で変わってまいります。ここでは一般的な考え方を説明いたしますと「付加価値業務」は作図、構想設計、計算、設計検討業務になります。「付随業務」は付加価値業務を行う為に必要な業務ですが、出来るだけ短時間で済ませたい業務です。会議、電話、メール、打合せ、検図、調査、資料作成、資料図面検索等が該当いたします。なぜ「付随業務」に着眼するかと言いますと、「付加価値業務」を改善しようとすると作図ツールを替えるとか設計能力向上といった結構時間がかかる活動になります。一方で「付随業務」は資料作成フォーマットを作成し効率化するとか、会議やメールのルールを見直して改善を図ることはそんなに時間がかかりません。ですから「付随業務」と｢ムダ業務｣に着眼いたします。

では実際にこれを実施する為の手法の説明をいたします。

1. ② 自己時間分析（SELF・TIME・STUDY）

そのための見える化・分析手法として「自己時間分析(STS分析)」があります。先ずは設計者個人別の業務の棚卸しを行い「業務体系表(個人別)」を作成します。個人の体系表を取りまとめるとチームとしての「業務体系表（チーム）」ができます。それを基準にして15分単位くらいで、その瞬間何をしていたかをデータとして記録していきます。例えば15分単位で8時間データを取ると、32個データをとれます。20日分で640個データが取れます。1ヶ月自己時間分析をいたしますと640個のデータが取得でき、それぞれの作業が業務体系表のどの業務かが出てきます。

1. ① 第１ステップ

開始から終了までの情報の流れ（帳票の種類と動き）を細かく分析し、現状の仕事の流れの問題点、部門間（個人間）の情報伝達の問題点を抽出し、改善を進めて行きます。同時にリードタイム短縮視点で業務を見直し、業務遂行上の「待ち」の削減なども実施して行きます。先ずは現状の業務フローを書き出し全員で論議し見直しを行います。

業務フローの中で例えば
　●実コストを無視した受注金額の設定
　●設計者の思い込み、情報の確認不足
　●構想者と図面作成者の打合せ不足による時間ロス、目的外設計、やり直し
　●設計者のスキルの差による構造差異
　●顧客との打合せ不足による追加工事、追加設計、やり直し発生
　●設計者が製造設備を知らないために不必要な加工、難易度の高い加工、
　　高コスト加工、社内設備を利用できない加工が発生
　●営業のスキル差異による後戻り

1. ② 第２ステップ

1. ③ 第３ステップ

仕事の流れは確認やチェックなど余分な作業が増えることにより複雑化し、作業時間が必要以上に増加する傾向が出てきますので定期的に簡素化の取り組みが必要になってまいります。見直すときのポイントは一旦業務スタートしたら直行させることであり、直行しない業務分担・フローは至急改善することが重要です。下記の内容がポイントになってきます。

乱流、輻輳化、断絶等フロー情報の収集を行い業務フローの一本化や単純化を実施していきます。
業務フローを見直して乱流、輻輳化、断絶を改善しボトルネック工程改善を行った後は、標準時間の設定を行い、設計基準日程を作成します。そしてその基準日程どおり業務推進が出来たかを週間単位で設計管理していきます。以上は業務推進手順の標準化であり、工程管理のマネージメントの仕組みの確立が重要になってまいります。 (図２)

業務フロー改善の際に、避けてはならないテーマとしてツールの活用があります。

次回はその重要性を説明いたします。