製造メーカーの場合工場部門の改善は比較的進んでいる場合が多いのですが、間接・スタッフ部門の改善はほとんど手付かずになっている企業が多く存在します。その理由の一つは工場部門と違って「見える化」がほとんど進んでいない点および生産性を数値化できない点にありますが、アステックコンサルティングでは見える化を積極的に進めていきますし、間接部門の生産性（業務効率）を数値化することが可能なので、定量的に改善を進めていくことが可能になります。正しい手法を、正しい手順で取り組んでいただければ、確実に生産性向上を実現できるので、ぜひアステックにご相談ください。
業務効率が低く残業が多い
間接部門の業務効率（生産性）は明確な指標がないために定量化しにくく、改善自体が進みにくい傾向があります。しかしアステックでは間接部門の見えるかを進め、指標化を行うことによって本格的な改善を推進していきます。また仕事の流れ自体にメスを入れ、より少人数で完結する仕組みを作ります。
間接・生産性向上の4つのポイント
| POINT 01 |
ルーチン業務を中心に個人スケジュールを明確にする 間接部門の生産性向上のためには、まず個人スケジュールの明確化と周知か必要です。間接部門では「誰が・どんな業務を・どれだけの負荷で」行っているのが見えない場合も多いため、見えるかを進めていくことが必要です（記録をしっかりとる）。 |
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| POINT 02 |
効率化指標を作成し日々の業務効率を定量化する 間接部門でも業務効率を指標化することは可能です。実際に指標化を行えれば、日々の業務目的も明確になりますから、改善活動も進みやすくなり、確実に生産性向上が進んでいくことになります。部門によって業務効率精度は変わりますが、非常に有用です。 |
| POINT 03 |
業務の進捗管理の仕組みがなく、遅れに気づかない ルーチン業務に関しては、業務フローを明確にして、仕事を複数のステップに分ける取り組みが必要です。非ルーチン業務でも基本的な仕事の流れは同じ場合が多いため、簡易的なステップ設定は可能です。その上で定期的なフォロー、チェックを行います。 |
| POINT 04 |
人による業務の偏りをなくし、協力できるようにする 特定に人に仕事が集中し、業務負荷バランスがいびつになっている企業は結構多いので、まず個人別の負荷調査を行う必要があります。基本的にスキルが必要な業務ほど偏る傾向があるので、作業の手順と考え方のフローを明確にしていきます。 |
個人の負荷が見えない
間接部門の業務負荷については、経営陣の持っている感覚と実務担当者の感覚に大きなずれが発生している場合がよくあります。その原因の一つが業務負荷が見えないということです。加えて仕事の手順の悪さや業務の重複により業務量自体が増大している場合もあるので改善が必要です。
見える化を進めるの4つのポイント
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個人の業務内容を明確に定義し負荷が見えるようにする 間接部門の改善が進みにくい原因の一つは個人別の業務負荷が見えない点にあります。そのため個人別の業務実態調査を行い業務を定量的にとらえる必要があります。具体的には機能別に分類する場合と業務フロー別に分類する場合があります。 |
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| POINT 02 |
作成している文書数が多く、仕事量自体も多い 間接部門の業務量は作成している文書の数とリンクします。業務のスクラップ&ビルドができていないと新たな業務が追加されるだけで総業務量が増大します。また組織の改編を翌億なっている会社では複数の部署で同じような業務を行っている場合もあります。 |
| POINT 03 |
業務フローを改善し、業務の自己完結性を上げる 間接部門の業務効率が低い原因の一つは、１津の仕事に複数の人が関与し、リードタイムも長いことです。そのため業務フローを単純化し、より少ない人で自己完結性を上げていくことが必要です。また、不要な承認手続きや多階層による伝言ゲームも減らしていきます。 |
| POINT 04 |
見える業務と見えない業務の比率に問題がある 間接業務には見える業務と見えない業務があります。「見える業務」に関しては上司が感じる忙しさとリンクしますが「見えない業務」は上司が認知していないために繁忙感を持ってもらえない場合が多いのも事実です。そのため業務のオープン化が必要になります。 |
業務フローを改善する
新たな組織であっても年数を経るにしたがって部門間に壁ができてしまいます。その原因は多岐にわたりますが、この傾向が強くなると会社としての目標よりも部門の目標を優先する傾向が出るので是正が必要になります。そのため業務フロー改善を行い仕事を「流れ」としてとらえる取り組みが必要になります。
業務フロー改善の4つのポイント
| POINT 01 |
トップダウンで各部門の機能を明確に定める 組織自体が古くなってくると、自部門の価値観に沿って自部門の機能や業務内容を決める傾向が出てきます。そのため各部門の機能はトップダウンで決める必要があり、決めた機能と現在行っている業務を対比し、実際の業務を決めていく必要があります。 |
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| POINT 02 |
部門ごとの価値観を壊し、全体最適思想にしていく 多くの人が部分最適思考ではダメだと知っていますが、自分自身が部分最適になっていることには気づきません。そのため会社全体としての価値観・方針を明確にした上で、各部門の価値観を壊し、新たな業務体系を設計していく必要があります（全体最適）。 |
| POINT 03 |
組織を細かく分けすぎているため業務効率が低下 組織の人員数が増えてくると必要以上に組織を細分化する傾向が出てきますが、細分化しすぎると業務間に隙間が発生し、効率が低下します。そのため業務を機能単位に分類し仕事の自己完結性を上げる取り組みを進めていく必要があります。 |
| POINT 04 |
業務の担当は仕事の流れ（フロー）単位で決める 業務を分割し役割分担を決めるときに注意すべきなのは、業務担当はできるだけフロー（仕事の流れ）で決めるということです。複数の人が一つの業務を担当すると、必ず情報の受け渡し部分でロスが出るので注意が必要です。 |
ＤＸ化が進まない
近年は通常の情報システムに加えて、RPAやチャットボット、AIなど業務を効率化するツールが数多く開発されていますが、これらのツールを使いこなすことができず旧態然とした業務を続けている企業も数多くあります。これらは非常に便利なツールなので積極的に活用していくべきです。
ＤＸ化の４つのポイント
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投資対効果にこだわりすぎ、具体的に前に進まない ＤＸ化が進まない最大の原因が目先の投資対効果にこだわり過ぎ、具体的な行動につながらない点にあります。ツールを使用する前の段階で詳細な効果金額は算出できませんから、ある程度可能性が見えた段階で思い切って行動することが大切です。 |
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| POINT 02 |
業務フローがバラバラで正しい手順が決まっていない ＤＸツールを使っていく場合に大切なのは、業務フローを明確にしておくことです。DXツールは決められた手順と条件に沿って動いていくものですから、作業手順や判断条件が明確になっていないとシステム上の処理が止まってしまうので、注意が必要です。 |
| POINT 03 |
ＤＸツールに対する理解が不足している 未だに情報システムやDXツールを使えば何でもできると思っている人がいますが、基本的にツールが持っている機能以上の効果は出ません。大切なのは各ツールの機能と使用目的を明らかにすることです。また入れたデータ以外の分析はできません。 |
| POINT 04 |
目指すべき姿（将来イメージ）が描かれていない ＤＸを導入する場合に注意すべきなのは、方針無く行き当たりばったりでツール導入を行うことです。結局ツール間の連携ができずに同じようなシステムを再度導入することも発生しますから、ある程度の将来像を描いた後にツール選定を進めていくべきです。 |