前回でも話をしたが、生産管理は受注情報入手から出荷までのプロセスの中で、最も効率の良い（儲かる）生産を実行させる為のコントロールタワー（司令塔）でなければならない。ここで、儲かる生産をするために、製造原価の中身を知る必要がある。原価は原材料費と工場労務費と経費で構成されている。ここで生産管理が日々コントロールすべきものは、原材料費に関しては歩留（廃棄・入れ目率など）、労務費に関しては労働生産性（生産量に対する適正投入工数など）、経費に関しては生産量に見合った工場稼動の日数や時間（変動経費の適正使用量など）が主なものである。今回は人員管理に焦点を絞って話を進めるので、労働生産性のコントロールについて述べていく。

多くの食品工場では、必要人数は製造部門の各工程から上がってくる必要人数（全ラインがフルに動いた場合の貼付け人数＋余裕人数）の積み上げで算出している。生産の主体は女性のパートタイマーであるため、急な休みや出勤時間の都合などで、余裕人数を多く見込んでいる。また、日々の生産量の増減が大きいにもかかわらず、いつも同じ時間に退社していく。つまり作業スピードは作業者が生産量の多い・少ないで決めている状況である。
上記のようなことが起こるのは、生産管理が工場の正確な生産能力を把握していないので、何をいつまでに作ってね！という納期指示しか出さずにスピードや着手・完了時間などは現場任せの生産指示しか出せていないのが原因である。
実は労働生産性は、生産量は事前に決まっていて、出勤人員も事前にわかっているので、ほぼ事前に決まっているのである。つまり結果管理ではなく、未来管理でコントロールしていかないと適正な生産性にならないのである。

ここで、労働生産性（生産効率指標）について考えてみたい。

労働生産性は（図１）の計算式で計算する。労働生産性をコントロールしようと思えば、生産量を確定させて生産量に見合った労働時間を投入していかなければならない。
生産管理に生産性コントロール機能を持たせるためには以下の取り組みが必要となる。

【生産量を確定させる】

1. 　①フォーキャスト、内示、準確定、確定の情報ルール・タイミングを営業と共有する

　②営業情報の精度が低い場合は、予測情報の精度向上の改善も実施する
　③生産計画を確定させ、時間帯別・部署別の必要人数を算出する
　　⇒標準時間が整備されていることが前提
　④当日に出荷数量が確定する場合、準確定で計画立案すると共に、

　　リスケジューリ ング機能を磨き上げる

【生産量に応じて出勤シフトを合わせ込む（逆もまた真）】

1. 　①工場全体として、全体生産量に応じた投入管理を実施する

工場全体の生産量に見合った適正工数を管理していくためには、各工程からの必要人数積み上げ式ではコントロールできない。
（図２）の上段がその必要人数（必要工数）積み上げ式の図になるのだが、食品工場は多品種生産がほとんどで、また品種によって必要人数が異なる場合が多い。現場担当者は、各係や各工程の最大ピーク時の人数を必要人数として申告してくる。また、各係や工程がそれぞれに急な休日や早退などのバッファーを考慮して申告してくることが多い。その各係や各工程の必要人数を積み上げて、工場全体の必要人数（必要工数）とすると、工場には多くの余剰人員・余剰工数を抱えながら生産活動を行っていることになっている。
（図２）の下段の図が総枠人員管理による必要人員・必要工数の考え方である。必要人数は、（各商品の適正人数）×（生産数×個当り標準時間）の総和を1人あたり所定時間で算出される。仮にパートタイマーの急な休みや早退のためのバッファーを持つのであれば、工場全体の必要人数に対して工場全体で一元管理されるべきである。

今まで述べてきた生産性コントロールを実現しようと思っても、急に明日から４０人増員とか明後日から３０人削減というふうに調整できないのが現実である。
それを実現する為には、複数の生産計画を関連させて負荷に対する投入工数をコントロールしていくこととなる。

（図３）に示したとおり生産計画には、長期生産計画、月次生産計画、週次生産計画、日程指示計画があり、その段階において人員コントロールにおける戦略構想→戦術構想→戦闘構想→戦闘指示の機能を持たせる。

1. ①長期生産計画

前回も述べたように、食品工場は季節的変動要素が大きく毎年似たようなパターンが繰り返されることが多い。年末商戦、ギフト商戦、バレンタイン商戦、新商品拡販　等々が主な季節的変動要素である。この段階で多くの工場は、部署毎に昨年もこの時期に短期アルバイトを４０人採用したから今年も４０人、というような安易な採用計画しか立てない。この長期生産計画で重要な機能は、今年の季節的販売予測から目標生産性を達成する為には、工場全体で何人しか採用できない、その為の準備は何をするのか、という戦略を立てることである。
また、この段階で部署毎にシーズン的な繁閑が違う場合は、部署毎の労働カレンダーを設定し、例えば忙しいときは週６日稼動、暇なときは週４日稼動などを設定し、ムダな休日出勤にならないようなコントロールもしておく必要がある。

1. ②月次生産計画

月次生産計画は、長期生産計画の中の２～３ヶ月先の予測精度を向上させ、実際の短期アルバイトや派遣人員の採用人数の決定と手配をする段階となる。その為には、ライン毎・製品毎の生産数量を明確にし、その合計としてシフト毎や時間毎の不足人数を見える化する必要がある。総人数だけの見える化では、不足する時間帯に欠員したり要らない時間帯に余剰が出たりすることが多々ある。この段階まで、工場全体の総枠人員管理の考え方で行うこととなる。

1. ③週次生産計画

週次の計画は、１～２週間先のライン毎の製品別生産数量から、ライン稼働時間毎の必要時間に誰を貼り付けるかという配員計画を行う計画である。各ラインの時間毎に個人名で貼りつけることで、スキル不足による配員ミスをなくすことが出来る。
また、単純作業ならこの期間にスキルを身に付けさせる教育を実施することが出来る。
食品工場によくある、「この作業はあの人しか出来ない」という常套句は、生産計画による戦略・戦術機能の不足が原因であることが多い。

1. ④日程指示計画

この部分は、次の章で述べる。

生産計画体系での最終的な成果刈り取りのための生産計画は、“分”単位の行動指示である。生産量が多いときも少ないときも帰宅時間が同じというのは、生産計画が甘いということになる。これは作業スピードを作業者に任せている結果である。
仕事量に対する適切な工数管理をしようと思えば、各作業の標準時間があることが前提となる。ラインの生産能力と適正配置人数はもちろんのこと、稼動準備は何人で何分かかるのか、切替時間は何人で何分かかるのか、清掃片付け時間は？標準時間の設定がなければ詳細な指示は出せない。
標準時間があれば、“分”単位の行動指示を行い、生産量に見合った時間で業務を終了させ帰宅指示まで出さないと、仕事量に見合った工数管理（生産性管理）にはならない。
（図４）は詳細な日程指示の一例である。これは個人に対しての作業指示の形で指示を行っている例である。職場によってはライン稼動に対する個人名の貼付けという指示の方が向いている場合もあるので、日程指示表の形式はその職場、そのラインによって使いやすいものを使えば良い。大切なのは、仕事量に応じた適正な工数を“分”単位で投入管理できる機能を持たせることである。食品工場の場合、正社員比率が低くパートタイマー・アルバイトの比率が高いので、コントロールしやすい。
契約上、定時までは働かせなくてはならない工場は、生産計画で時間に見合った生産量を計画し、労働カレンダーの変更や振替休日・出勤でコントロールしていくのが良いと考える。