生産現場の改善指導をしていると、必ずと言っていいほどぶち当たるのが、モノづくりの現場にモノが届かない、という問題です。製造会社にとって製品を作らないことには商売にならないわけですから、最優先されるべきであることは、論を俟たないにも拘らず、原料・部品が現場に届かないからモノづくりできないことが日常茶飯事なのはどういうことでしょう。

皆さんの工場では以下のような会話がなされていませんか？
（ある日の朝の出来事）
製造課長：「材料（部品）が入っていない。このままでは工程が止まる。」
調達担当：発注は既に行っています。
製造課長：どうして入ってこないんだ？
調達担当：要求納期は連絡したんです。
製造課長：A社（調達先）の回答は？
調達担当：回答納期は１週間後だったんですが、前倒しを要請してました。
製造課長：それに対しては？フォローはしたのか？
調達担当：メールでお願いしてはいたんです。
製造課長：先方に出向いてでも、ともかく間に合わせるのが購買だろ。
調達担当：すみません。すぐに連絡して結果を報告します。

（４月初旬のある日）
工場長：今期は事業部トップより調達コストの５％削減が指示された。当工場では、調達品を一律５％CDすることにする。
調達担当：またか！私の担当している調達品はこれまでもずいぶんCDしてきたんです。これ以上はかなり厳しい。
調達課長：仕方がない。ともかく、一度業者を呼んで話をしてみよう。
調達担当：私の調達品では、このところ品質不具合が多発しています。現場からは、もっとまともなモノを入れさせろ、と毎日のように言われているんです。安くしろ、品質は上げろでは、今後付き合ってもらえなくなってしまいますよ。

何故このような会話が繰り返されるのでしょう。何かおかしな気がしませんか？

製造業を取り巻く環境を考えると、最終顧客の要求が多様化し、多品種少量生産への流れが強まってきています。また、製品ライフサイクルの短寿命化に伴い、余分の材料、貯蔵品を持つことは廃棄コストの増大に繋がるリスクを抱えることになります。さらに、顧客からは短納期対応への要求が強まり、製造現場では調達準備リードタイム（L/T）、調達L/Tそして製造L/Tの短縮が求められています。コスト低減要求に起因する海外調達の増加は、さらに調達L/Tを長期化させる要因となっています。
このような、外部環境の変化によるモノ揃えリスクの増大は、調達部門の対応だけでは難しい状況になってきています。事業の全体戦略（経営戦略）を構成する機能戦略の一つとして調達戦略を位置づけ、各戦略を整合させた対応を図る必要があります。

工場はモノづくりの場であり、つくるモノと使うモノがあって初めて稼働する仕組みになっています。調達機能は使うモノをタイムリーに揃えることであり、モノづくりに必須のサポートをする役割です。では、サポートすべきお客様は誰か、直接かつ最大のお客様は、製造現場ではないでしょうか？こう考えると、現在調達部門がなさねばならないことの本質が見えてくると思います。

冒頭の会話で象徴されるように、製造現場と調達現場では日々様々なやり取りが行なわれています。

①製造現場で起こっていること

　・ 日々モノ探しで工場内を探し回っている
　・ 調達部門に対して必要な部材の納期確認を日々行っている
　・ モノが揃わないので、現場で生産計画の組み換えが行われている
　・ 生産計画の変更が形骸化している→生産計画を信じていない
　・ モノづくりの停滞により工程内外に仕掛品が溜まっている

　・ 外注加工品の不具合による手直しの発生、修正（再製作）に伴う納期遅延が常態化している

②調達現場で起こっていること

　・ 業者との納期調整に明け暮れている

　・モノの確認で現場を飛びまわっている

　・発注忘れ、欠品対応で緊急発注を繰り返している

　・外注不具合品への対応で現場作業者との打合せが頻発している

　・コスト低減に向けて新規業者とのネゴ、相見積で発注が遅れている

　・製造からは常に、納期遅延･欠品で叱られている

　・要員削減で、検品作業まで手が回らない

皆さんの会社でも、上記のような現象が起きているのではないでしょうか。

モノが揃わない原因はどこにあるのでしょうか。

モノ揃えの不具合は、多くの場合自社にその原因があると考えられます。モノ揃えの問題を解決するには、まず、自社に起因する要因を洗い出し、その改善を先行させるべきです。

自社起因の納期遅延を原因別に層別すると概ね下記のようになります。

①発注の遅れ

我々が指導に入ってほとんどみられるのが、発注忘れ(発注漏れ)です。後にも述べますが、調達業務は専門的知識や相手との信頼関係構築という名目で、属人的業務となっているケースがよくあります。この調達品は〇〇さんでないと進捗含めてわからない状態です。したがって、発注忘れ、納期遅延を周囲から確認できない状況になっているケースが多く見られます。

また、一品受注型製品のように図面の必要な調達品に関しては、設計の出図遅れにより、発注が遅れることが非常に多く見られます。

②発注条件の変更

発注後の図面変更や数量変更（特に増量）により調達先での部材調達が間に合わず、納期遅延につながるケースがあります。特に新製品、一品受注製品、製品改良の際に多く見られるケースです。客先との仕様管理、設計のデザインレビューが不十分であることが原因で生じることが多いようです。

③生産計画が稚拙

営業が無理な納期で受注するケースは多くの企業で見受けられます。もともと無理な計画で動くわけですから、調達品も間に合わないことが当然生じます。また、様々な理由から突然の計画前倒しがモノ揃えを悪くします。元の計画では間に合っていたものが、前倒しになり結果として生産タイミングに間に合わなくなるケースです。

④情報の局在

属人的な業務になっているケースで多く見受けられます。統合型の管理システムは存在しているにもかかわらず、個人で調達管理するデータベースを持っていることがあります。調達業務が縦割り（業者別、品目別）になっており、担当者ごとに独自の手順で業務がなされているため、周囲から業務をフォローし監視することが難しい状況になっているケースです。

⑤保管場所

調達は完了しているのに、モノが揃わないケースがあります。工場内にモノは届いているが、どこに保管されているかわからないといった場合です。まさか！と思われる方も多いでしょうが、結構多いのです。納入された品物を受入れ～移動～保管の場所、ルート、手順が明確でないために、日々探し回る羽目に陥ります。改善の基本である２S３定ができていないことが原因です。

最後に経営視点での阻害要因を挙げます。

企業経営（工場経営）の視点から見ると調達は即効的な成果を得やすいところが、現場にとっては大きな阻害要因になるケースです。
調達活動は、企業のコスト競争力、収益力の面で非常に重要です。特に成熟した市場では営業活動以上に収益面で重要です。つまり、調達コストを下げられれば、その分利益に転換できるためです。ですから、経営者は調達コスト削減を強く要求します。一方で、生産現場では、モノがない、納入品不具合で工程ストップ。仕掛品で工場にモノが溢れ、生産性が低下し、客先納期に間に合わないといった事態に陥っています。結果として、目に見える調達のコストは削減されたけれども、却って損益が悪化したというような笑えない話が実際に起きています。コスト削減優先の調達活動を求める企業トップの姿勢にも問題があります。自社の現状の実力を踏まえて、何が最優先の課題なのかを明確にすることが必要となります。