第50回 「強い管理職をつくる」
| ＜はじめに＞ 「管理職のリーダーシップが企業の盛衰を担う」。このような期待とプレッシャーの中で孤軍奮闘されている方がたくさんいらっしゃるのではないでしょうか。最近、「リーダーシップをうまく発揮できない」ことで、改善や改革がうまく進まない事例をよく目にします。 今回は、管理職のリーダーシップについて、それを発揮できない理由と、リーダーとしての正しい行動について考え、「企業の中核になる人材」を考察したいと思います。 |
強い管理職をつくる！ ～なぜ、強い管理職が少ないのか？ |
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管理職受難の時代といわれますが、組織内の軋轢、特に上司/部下の意識の違いに挟まれ、期待された役割を果たせない方を見かけます。それは、個人の資質の問題でしょうか？ それともやる気の問題でしょうか？ それぞれにも要因があると思いますが、最も大きな問題は、組織の価値観や運用の仕組みが現実と合っていないことです。確かに、価値観の多様化、ビジネスモデルや働き方の変化など、私たちを取り巻く環境が大きく変わってきましたが、このことだけがリーダーシップを発揮しにくい原因とはいえないのではないでしょうか。戦後の混乱、高度経済成長、グローバル化、低成長、そして多様性の時代となって必然的にリーダーの役割が変わってきただけなのです。「強い」の裏返しは、「弱い」ですが、今の管理職の立場は相対的に弱いといえます。先ほども述べましたが、組織内の軋轢に苛まれ、自分たちの主張をすることもままならない状態にあります。今までは、役職に絶対的な権限が与えられ組織の秩序が保たれてきましたが、これからは違います。権限に頼らず、権威をもって組織価値を高めることが重要になってくるのです。 |
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理想のリーダー像は、次のように定義されることが多いようです。 |
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| バブル、ポストバブル世代が組織の中心になってきましたが、この世代の特徴はどちらかといえば、序列を意識しない環境で育った人が多いことですが、現実社会での勝ち負けや苦難を乗り越えた体験に乏しく、いざビジネスの社会で勝つ！となると何をしたらいいのか？迷ってしまうこともあるようです。理想の上司が強い統率力があり、自分に寄り添ってくれる人であるという風潮も、そのあたりに由来しているのかもしれません。その一方で、高度成長期のメカニズムや意識が残ったままの組織が多く存在します。｢頑張り｣や、｢勢いで何とかなる｣とういう前提で問題に対処しようとする風土です。何かを成し遂げたいという｢志｣は重要ですが、それだけでは、問題を解決することは出来ません。まして、答えが一つではない問題に挑む時はなおさらです。組織の風土と期待する役割のギャップが管理職を戸惑わせている大きな要因です。
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| 管理職の職務定義と、任用時の期待や就任後に実務として求められることのギャップも問題です。次世代の経営の担い手として期待されながら、日々起こる実務上の問題と格闘せざるをえないのが実情です。 |
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| リーダーシップとは、アメとムチでもって人や組織を支配することではありません。また、先に述べた類まれなる存在のことでもありません。人から一目を置かれる存在であって、変化を冷静に受け止め目標に向いPDCAを回し続ける力を備えていること、そして自信をもって最前線に立つことで発揮されるものなのです。単に組織の秩序や活動結果を監視するだけでは管理職といえません。管理とは、「あるべき姿を設定して、現状との乖離を正確に認識して、そのズレを是正する一連のサイクル」です。そして、それを果たすのがリーダーであって、地位のことではないのです。誰でもなれるわけではありませんが、誰もなれないものでもありません。上司と部下といった上下関係だけを重視して、管理職になれないことは「ダメ人材」という方程式は崩れています。管理職は組織の一つの役割なのです。ただし、人の上に立つということは魅力的なことで、今も、多くの人がそれを目指しているに違いありません。ここで申し上げたいことは、人や組織の統率は決して支配ではないということです。憧れのリーダーはいつの世でも、どの組織やチームでも必要なのです。 |
| 株式会社アステックコンサルティング |
1．管理職を取り巻く環境が変わってきた