前回は製造業における直接労働生産性の生産活動における重要性を説明してきましたが、この章では実際にこの指標を導入しようとするときの注意事項、ノウハウ、陥りがちな過ちについてコンサルタントの視点から解説していきます。

まずは、指標の定義から真っ先に注目が行くのは標準時間設定だと思われます。自社には標準時間なんてない、どうやって標準時間を決めればよいのか？過去の実績時間なんて残っていない、今から全作業の標準時間を測定するのは不可能（時間的、工数的にムリ）等、いろいろとできない理由が浮かんでくることと思われます。これは日本人の特質とも言えますが、やるからには完璧を目指そう、１００点満点を取ろうなどと考えた挙句の結果ではないでしょうか？我々のコンサルティングのスタート時にも同様の問題を提起される企業が多いのですが、今時点、自社には現場の状況を如実に見える化できる労働生産性という指標がない、という現状を顧みてほしいのです。ならば、多少精度が低くても何らかの指標で現場の見える化（数値化）をして第一歩を踏み出そうとは考えられないでしょうか？そうすることで、何も１００点を取らなくでも、現状でできる範囲内でやれることをやろう、という発想が生まれてくるのだと思います。いかに少ない工数でより有用な指標を作れるか？がノウハウとなります。

【６０点主義とは】
標準時間設定において、全作業の正しい標準時間を設定することは今すぐにはできないという職場がほとんどだと思われます。この時、多少精度が悪くても少しでも楽して手間を掛けずに、効率的に設定する方法を考えようと考えた時、その精度は６０点（及第点）でいいので、スピード重視で早く指標を設定して改善活動に役立てようとする考え方です。
具体的には、たとえば各作業の標準時間は未設定（把握していない）だが

① 原価管理のための標準時間はデータベースとして設定されている（システム導入当時）
② 過去の作業着完記録は保存されている
③ 大まかにパターン分けすると、たとえば３通りの生産方法が存在する
④ １個生産するのに大体３０分程度の実績で計画を立てると守れる　　　・・・等々

の事実関係があるのであれば、ある程度のベースが存在していることになります。
これらのデータからまずは、ざっくりとした標準時間を設定していくことが可能です。
前述の①～④の場合の簡易ＳＴ設定方法（考え方）を下記に示します。

① 原価ベースの標準時間が存在している
→設定時期が原価システム導入時で、以降メンテナンスができていないというパターンが散見されますが、まずはそのデータをＳＴとして運用することが可能です。
（到底、１００点は無理ですが６０点は取れる可能性が高い）
※６０点が取れないような原価ベースであれば、そもそも原価計算が現状から乖離しており、予算差異が膨大になって使い物になっていないはずです。

② 過去の作業着完データが残っているのであれば、各作業の実績時間の最頻値をＳＴと設定する考え方が採用できます。平均値はトラブルで作業時間が異常に長くなった場合とか、着完入力忘れによりゼロ、もしくは異常に長いものが含まれるので推奨できません。

③ 大まかに作業時間を数通りに分けること（パターン化）ができる場合は、細かな例外は無視して、メイン品種のＳＴのみを数パターン設定し、他の少量生産品はメイン品種のグループに割りふることで、ＳＴを強制設定します。（下記グルーピング資料参照）

④ 守れる計画を立てるための１個当たりの時間を現場ではなく生産管理部隊が把握している場合もあります。過去の実績より「大体、この程度の時間を見込んでおけば作業は完了する」という時間であれば、当たらずとも遠からずのＳＴが設定できるはずです。

前述の通り、６０点主義で設定された標準時間（ＳＴ）で作業時間を設定したとしても、これでは大雑把すぎて正しい生産性がでないのでは？という心配が残るのも当然でしょう。
でも、そのＳＴを使って何をしようとしているのかを再度、考え直す必要があります。

今回の場合、ＳＴは直接労働生産性のベースとなり、
１） 改善の目標設定と進捗確認（結果指標）
２） 日々の指標変動から、課題を抽出する（見える化）　という大きな目的があります。
この目的を達成するために、果たして精度の高いＳＴが必要でしょうか？

まず１）の改善進捗（生産性向上具合）を確認するために必要なのは、活動当初からの生産性向上比率であり、生産性＋１０％とか＋２０％等の数字です。絶対値である生産性８０（たとえば）という数字にこだわるのであればＳＴの精度は必要ですが、活動当初は、その生産性の数字自体ではなく、半年後、１年後に何％向上したのか？その相対変化が重要です。よって、ＳＴは６０点主義でも大きな問題にはならないのです。まずは１年後に何％改善できたかを示せればそれで良いわけです。もちろん、永久に６０点主義のＳＴ（不正確のまま）では困ることは言うまでもありません。活動２年目、３年目に行くにつれ、正確なＳＴを設定していくことが重要で最終的には１００点を目指した設定が必要です。

また、２）の見える化のための指標であれば、それこそ生産性の絶対値は不要であり、たとえば基準値（ベンチマーク）より１０％以上下がった日は何が起きたのかを明確化し、その原因を解決していく活動ですので、必要なのは変化率（相対変化）のみです。ここでも生産性の絶対値は必ずしも必要はありません。よって、６０点主義でのＳＴ設定でも問題点抽出は可能であり許容されます。但し、これも活動当初での話であり、２年目、３年目の推移の中でＳＴ精度を上げていくことが重要なのは言うまでもありません。

最後に生産性を設定する範囲（職場毎、ライン毎、小集団毎）の規模について説明します。製造業では多くの場合、小集団活動での活用が多く、その小集団（５～１０人程度）毎に１つの指標を設定し運用されていりますのであまり意識をしないかもしれませんが、指標の対象範囲の設定は見える化に大きな影響を及ぼしますので注意が必要です。

たとえば３０人の職場があり、そこで一つの生産性指標を設定した場合を考えてみましょう。間接時間がない場合、直接作業時間は８ｈ×３０人＝２４０ｈ／日となります。この膨大な時間を一塊の集団と考えた場合、もし、ある１人の担当工程でトラブルが発生して丸一日その担当者が仕事ができなかったとしても、そのロスは職場全体としてみれば８ｈ／２４０ｈ＝▲３．３％となり、大した影響はないように見えます。もし、指標の異常ラインを▲５％と設定していたら、この日は異常にならないため、当該工程が丸１日停止していても誰も気に留めず原因追及もされず、改善のメスが入らなくなります。つまり指標の対象範囲を大きくし過ぎると見える化ができていない、ということになります。

もし、ここで３０人の職場を各工程毎に５人程度で分割し小集団を組成していれば、先ほどの事例では　８ｈ／（５人×８ｈ）＝▲２０％の指標の低下がみられ確実に異常としてのアラームが鳴り、原因追及・対策への動きが出ることは疑いの余地がないでしょう。これが見える化ということです。

生産性指標の設定時にはその対象範囲（人員）をある程度小さくしないと異常の見える化ができず、改善が進まないということにも留意する必要があります。