活動報告

生産革新講座

第37回 「一品受注型企業のリードタイム短縮」

引き合いから受注確定までのリードタイム短縮の着目ポイント



1.見積もり提出までの期間の短縮

前回のコラムで一品受注型企業のリードタイム短縮にあたっては

  1.  @引き合いから受注確定まで
  2.  A受注から設計図面作成まで
  3.  B計画立案から製品出荷まで

の3ステージにビジネスプロセスを区分すると考えやすいと説明しました。
まず@の引き合いから受注確定までのリードタイム短縮の着目ポイントです。

このステージでは営業がメインプレーヤーです。引き合いは、日頃の営業活動・種まき活動の成果です。但し受注確定するかどうかは会社としての総合力が問われます。顧客は多くの場合、製品知識豊富な専門家であり、顧客の信頼を得るためには精度の高い仕様書やそれ相応の技術に詳しいことがキーとなります。今の時代、相見積もりが当たり前で、機能(技術力)/信頼性(品質)/価格(コスト)/納期(リードタイム)/その他(サービス、サポート、デザインなど)が比較対象となります。基本的に技術力と品質はコストと正対する関係にあるため、総合判断すると優劣差がはっきりと出てきます。競合メーカー間で価格がほぼ同じ場合は機能的にも近いレベルとなり、その場合には納期やその他項目(サービス、デザイン等)が重要な競争条件になります。価格は指し値で決まる場合も多いため、近年は短リードタイムを売り物に受注を増やしている企業も多くなっています。
このステージでは「情報の流れに着目する」ことが大事です。まず引き合いを受けてから見積もりを提出するまでの期間短縮がリードタイム短縮の第一歩であり、他社差別化要素になります。見積もり作成にあたっては、個別の客先ごとに要求されるスピード性と正確性(相反する関係)を見極め、「経験見積法」「類似見積法」「コストテーブル法」のいずれの見積手法を採用するかを判断します。見積もりは出すと引っ込められないので、トップ決済項目となります。当然、価格/納期の正確性が前提条件のため、過去実績や新規設計/調達のありなし等で見積もり検討のフローをパターン化して見積提出までの期間を定型化することが大事です。

第1図に情報の流れのあるべき姿の一例を示します。

ここでは過去実績のあり/なしでパターン化した例を示しています。顧客との窓口は営業が務めますが、営業が自部署のデータベースから判断して答えられる場合は限られており、いかに設計/技術部門との連携が大事かお分かりいただけることと思います。


生産革新第20-5

2.仕様を早期に詰める

このステージでの最大のポイントは仕様を早期に詰める点にあります。顧客先によっては正確な仕様書がもらえず、性能や価格などの「漠然としたイメージ」で見積もり依頼をかけてくる場合もあるので、正確な情報入手の取組を行わなければ仕様が確定せず、見積もりに正確性を欠くことにつながり、ひいては受注後の設計リードタイムの長期化につながることになります。その場合最終的にはすべて製造に皺寄せが行くことになります。また、基本的に見積もりのブレは「原価アップ」の方向であり、収益悪化の主原因になります。見積もり精度が低い企業は原価のブレを管理出来ないため、粗利管理で幅を持たせた管理しかできないため、絶対に儲からないと言えます。
また顧客先によっては見積もり提出後、受注契約後に仕様変更を言ってくるので、状況によっては拒否することも大事です。契約条項をしっかりと詰めておくことが必要です。情報入手上の問題点と対応を第2図に示します。

営業段階からの仕様明確化の仕掛け作りをいかに行うかが、次のステージでの設計リードタイムの短縮につながります。設計出図遅れの大きな要因の一つは仕様決定遅れです。仕様決定遅れには顧客要因が関連していることが多く、営業段階での働きかけの拙さがその原因となります。確定情報の入手、設計プロセスの改革には営業部門の協力は不可欠で、この段階からの取り組みが重要です。営業の心がけとしては担当製品の標準や自社製品の知識をしっかり抑えておくことと、自社のプロセス(設計/調達/製造リードタイム)を把握しておくことも大事です。結果として受注した営業マンが将来、納期調整に走り回るかどうかはスタート時点のこのステージにかかっています。


生産革新第20-5

 


受注から設計図面作成までのリードタイム短縮の着目ポイント



3.設計リードタイム短縮が一品受注のリードタイム短縮の死命を制する

次にA受注から設計図面作成までのリードタイム短縮の着目ポイントです。このステージで論じる設計リードタイムが一品受注のリードタイムを決めるといっても過言ではありません。

『設計開発部門のリードタイム短縮』については非常に重要なポイントですので改めて別のコラムとして生産革新講座に掲載を予定しておりますので、このコラムではエッセンスのみを述べさせていただきます。

設計図面作成までのリードタイムが伸びると出図期限に間に合わなくなり、その結果、調達、製造の混乱を招くことになりますので、このステージがクリティカルパスとなるわけです。設計リードタイム短縮の視点は、@確定情報での設計、A基準日程による設計リードタイム管理、B見える設計、C設計方式の転換、D分業による設計の仕組み構築の5つに絞られます。


4.5つの視点の捉え方

@確定情報での設計 とは前述の「仕様を早期に詰め」て、変更の無い仕様で設計を開始するということです。但しすべての仕様をスタート時に確定しておく必要はなく、基本構造設計、基本機械設計、電気設計、詳細部品設計、詳細電気設計などそれぞれの設計着手までに必須の項目情報を必ず入手することが大事です。そのためには項目のリスト化などで抜けが無いようにします。

また、営業と設計の連携が重要となります。


A基準日程による設計リードタイム管理 とは予め設定登録された各工程のリードタイムに基づいて、設計業務を計画・統制していくもので、「基本フローを明確化」し、「チェックポイントを設定」し、「基準パターンを作成」して、自由かつ安易に計画を伸ばしたり縮めたりしないで課題解決していくことが重要となります。


B見える設計 では「2つの見える化」が重要です。1つめは計画・統制のための見える化で、優先順位、負荷状況、進捗状況の見える化がそれにあたり、2つめは設計判断のための見える化で、設計手順、構造や部品選定、技術知識の見える化となります。それぞれの見える化PDCAサイクルをまわすことで曖昧な日程管理からもたらされる日程遅れを防ぐことになります。


C設計方式の転換 では新人とベテラン設計者の違いに着目します。すなわちベテランが過去図をうまく使っているやり方をどのように仕組みに落とすかがキーとなります。いかに新図を作らないようにするか、つまりは新図や類似図をゼロから起こすムダの削減を図り、編集度合いに応じて開始パターンを選択する仕組みを構築することにつきます。また流用図面を使うことで現場の経験を生かせ、モノ作りが安定することもメリットとなります。


D分業による設計の仕組み構築 では設計工数がかかるパートをいかに分業するかがポイントとなります。その方法としてはパラレル方式やバトンタッチ方式、設計外注委託など様々な手法がありますが、自社の実状に合わせて最適な方法を選択すべきでしょう。

 

ここまで引き合いから設計図面作成までのリードタイム短縮の方法を論じてきましたが、次回は 計画立案から製品出荷ではどう考えるかを説明いたします。


株式会社アステックコンサルティング
チーフコンサルタント 太田 一成
生産革新講座 連載
第45回  設計開発部門改革の第一歩(1/5)(2018.12.3)NEW!
第44回  鋳物工場の生産性向上(3/3)(2018.11.19)
第43回  鋳物工場の生産性向上(2/3)(2018.11.5)
第42回  鋳物工場の生産性向上(1/3)(2018.10.22)
第41回  食品工場の生産性向上のための人員管理術(3/3)(2018.10.1)
第40回  食品工場の生産性向上のための人員管理術(2/3)(2018.9.18)
第39回  食品工場の生産性向上のための人員管理術(1/3)(2018.9.5)
第38回  一品受注型企業のリードタイム短縮(3/3)(2018.8.20)
第37回  一品受注型企業のリードタイム短縮(2/3)(2018.8.2)
第36回  一品受注型企業のリードタイム短縮(1/3)(2018.7.17)
第35回  モノを揃えてなんぼの調達・外注管理(3/3)(2018.7.4)
第34回  モノを揃えてなんぼの調達・外注管理(2/3)(2018.6.5)
第33回  モノを揃えてなんぼの調達・外注管理(1/3)(2018.5.23)
第32回  機械加工職場の生産性向上(3/3)(2018.6.27)
第31回  機械加工職場の生産性向上(2/3)(2018.6.11)
第30回  機械加工職場の生産性向上(1/3)(2018.4.24)
第29回  一気通貫生産のバリエーション化(3/3)(2017.6.19)
第28回  一気通貫生産のバリエーション化(2/3)(2017.5.19)
第27回  一気通貫生産のバリエーション化(1/3)(2017.4.18)
第26回  「仕組みを変える」とは何を変えるのか(3/3)(2017.3.22)
第25回  「仕組みを変える」とは何を変えるのか(2/3)(2017.2.21)
第24回  「仕組みを変える」とは何を変えるのか(1/3)(2017.1.24)
第23回  時代環境と変えるべきもの(3/3)(2016.12.13)
第22回  時代環境と変えるべきもの(2/3)(2016.11.15)
第21回  時代環境と変えるべきもの(1/3)(2016.10.18)
第20回  改革の成否を決める教育の重要性(2015.2.17)
第19回  生産革新の方向性(2014.6.20)
第18回  改善戦略が必要な時代!(2014.5.8)
第17回  「脱カンバンの生産革新」 一気通貫方式のすすめ(3/3)(2013.8.12)
第16回  「脱カンバンの生産革新」 一気通貫方式のすすめ(2/3)(2013.7.5)
第15回  「脱カンバンの生産革新」 一気通貫方式のすすめ(1/3)(2013.5.28)
第14回  時代は経営視点からの改善を必要としている(2/2)(2013.3.21)
第13回  時代は経営視点からの改善を必要としている(1/2)(2013.2.13)
第12回  現場改善だけでは成果につながらない(3/3)(2013.1.16)
第11回  現場改善だけでは成果につながらない(2/3)(2012.12.11)
第10回  現場改善だけでは成果につながらない(1/3)(2012.11.12)
第9回  一気通貫生産方式の基本的な考え方(3/3)(2012.10.12)
第8回  一気通貫生産方式の基本的な考え方(2/3)(2012.09.26)
第7回  一気通貫生産方式の基本的な考え方(1/3)(2012.08.20)
第6回  仕組みを変えればコストは下がる(6/6)「生産設計によるコストダウン」(2012.02.27)
第5回  仕組みを変えればコストは下がる(5/6)「設計によるコストダウン」(2012.02.03)
第4回  仕組みを変えればコストは下がる(4/6)「生産の流れをコントロールする」(2011.12.28)
第3回  仕組みを変えればコストは下がる(3/6)「生産の仕組み自体を変えていく」(2011.09.26)
第2回  仕組みを変えればコストは下がる(2/6)「生産管理の仕組みを変える」(2011.08.29)
第1回  仕組みを変えればコストは下がる(1/6)「コストは狙って下げるもの!」(2011.08.08)