1.　全体最適型改善とは生産フロー全体を対象にした改善

製品ライフサイクルの進展につれて求められる管理の仕方は変わってくるが、それに伴って改善の進め方も変わってくる。先に述べたように多品種少量生産環境では全体最適型の管理が必要になるが、改善においても同様に全体最適型の改善が必要になってくる。大切なのは、改善に対する考え方や手法も製品特性や置かれた環境によって変えていくということであり、１つのやり方ですべてを網羅することは出来ないのである。
改善活動を分類すると３段階６ステップがあるが、大きな分類としては現場改善、仕組み改善、戦略改善に分けられる（図２）。現場改善とは通常良く行っている改善でもあり、成長期における改善としても重要なものであるが、この現場改善の特徴は「個」を対象とした改善ということである。いわゆる１つの作業、１つの工程、１つの設備など個々を対象にした改善である。これに対して仕組み改善とは個々を対象にするのではなく、流れ（フロー）を対象とした改善であり、生産の流れ改善であれば初工程から最終工程までを１本の糸（生産計画）でつないだうえで、ネック工程を見つけ改善を実施していく取組みである。また、情報の流れ改善とは営業を主体とした受注情報から出荷情報までをつなぎ、その流れ全体の中で問題点を捉え改善していくという取組みである。いわば、この仕組み改善はモノや情報の流れの中で問題点を把握し改善する取組みであり、全体最適型改善と呼べるものである。つまり成熟期（多品種少量生産時）に求められる改善とはこの仕組み改善であり、常に全体を意識したうえで行う改善なのである。

2.　工場部門における仕組み改善

仕組み改善ではモノの流れと情報の流れを改善して行くことになるが、この時の改善切り口となるのがリードタイムである。リードタイムとはモノや情報の流れるスピードのことであり、全体の流れの中で滞留している部分や速度が遅くなっている部分を見つけ出し改善していくためには、最も適した指標と言うことができる。基本的に停滞が発生している部分には仕掛り在庫が発生するし、流速が低下している工程は工程納期遵守率が低下している場合が多い。つまり、リードタイムが長期化している部分は必ず何かしらの問題を抱えていると考えて間違いなく、そこが主要な改善ポイントになる場合も多い。この流れ改善を行っていくときに大切なのは、モノの流れや情報の流れ全体を見たうえで問題点を発見するという部分であり、いわばそれが全体最適型の改善のキーポイントなのである。

この流れ改善を実際に進めていくと必ず出てくるのが、生産管理を中心とした管理の仕組みの問題点である。先に成長期の管理の仕組みから成熟期の管理の仕組みに転換できていない企業が多いと記したが、まさにそれがこの部分である。生産管理の仕組みを変えることができていないがゆえに混乱が発生し、ムダなロスコストを生んでいるのである。具体的に言えば、個別の工程単位や職場単位で生産計画を作成または変更し、結果的に工程単位の管理になっているところが多いのである。本来、生産計画は初工程から最終工程までしっかりと時間レベルでつながっているべきなのだが、成長期に見られるような工程単位での生産性管理の考え方が残っていると生産計画が分断され、職場都合を優先させた部分最適型の管理になってしまうのである。