世の中には２つのタイプの会社が存在しています。何を作っても他社に比べて低コストで提供できる会社と、何を作っても高コストでしかもの作りができない会社です。全く同じものを作っていても原価には大きな差が発生してしまいます。これはなぜでしょうか？
現在のように、FA、ITが発達し、グローバル調達が可能な環境において国内で同じような製品を作り上げようとすると、同じような生産設備を購入して、類似のベンダーから材料を調達するわけですから、その設備投資額や原料費、資材費にしても会社により大きな差が生じない状況だと思われます。また、雇われている従業員の人件費でも日本国内であればさほど大きな差が生まれるものではありません。
それなのに製造コストに大きな差が生じるのは管理力の差、あるいは製造技術力の差であると言えます。たとえば、歩留まりが悪い、手直しが多い、生産数に関係なく人員はほぼ一定、設備停止（故障）が多い、トラブルが頻発、生産計画変更が日常茶飯事、またこれらが原因で間接部隊や管理職が多い（いつの間にか増えている）というような現象がコストを増大させており、これらをコントロールできていないがために高コストとなっているのです（下図）。

また、この管理力のなさは困ったことに景気の浮沈を経るたびにコストをどんどん増大させていきます（下図）。
たとえば、本来６人で作業していた職場で生産数が半減した場合、管理力のある職場では作業者を半分の３人に減らしますが、管理力が弱いと半分には出来ずに１.５人減らして４．５人にしかできなかったと言ったようなことで差が出ます。正社員だからそう簡単には減らせないという個別の事情もありましょうが、問題はむしろ、このあと景気が回復した時の対応にあります。つまり、管理力のある職場では生産数が本来の数に戻ったら３人を６人に戻すわけですが、管理力のない会社では数が倍になるのだから作業者も倍にする必要があると考え４．５人→９人にしてしまうのです。当初、生産数が半減した時に１．５人分の余裕工数が発生していたわけですが、景気の回復に時間を要した場合、余裕の１．５人の作業者にも何らかの仕事を与える必要があり、今までになかった仕事を創って与える（あったほうが良いという仕事）、もしくは品質第一の言葉の元、作業スピードを下げて３人で出来るところを４．５人で作業するという手が取られるのです。この状況で生産数が倍になれば、作業者はもはや現状の作業内容、作業スピードに慣れてしまっているので、工数を倍にせざるを得ないと言うことになるのです。これは景気の低迷期が長いほど当時を知っている人間が少なくなり元に戻せなくなってしまうものなのです。
こんな馬鹿なことがあるわけはないと思われるかも知れませんが、実際は現場のみならず、間接業務においても同様のことが蔓延しており高コストに苦しんでいる会社がとても多いのが現状です。当の会社にとってはこのコストは全く見えておらず、気付いてもいない正に見えないコストと言う事ができるでしょう。

前項では放っておくだけでコストが増大する話をしましたが、ここではコストの見える化により問題を抽出して改善活動をしたにも関わらず、成果がでないという事例を紹介していきます。

① 人件費低減のため労働生産性を指標として改善活動をし、＋２０％の生産性向上が確認できたが、労務費は全く変わっていなかった。
⇒整数単位の人員削減が出来ていないため。
たとえば０．４人分の工数を浮かせた場合は、その工数で別の付加価値作業をする仕組みを構築しないと作業が早く完了したが、その後、遊んでいる（ムダ）事になってしまう。

② 調達部隊が取引先別評価制度を導入してランク付け（見える化）を開始したが３年経ってもコスト低減は全く進んでいなかった。
⇒評価結果を実際の購入量に反映させる仕組みがないため。
コスト低減のための手段であるはずの取引先評価が目的となってしまい、評価するだけで終わっている。

③ ココスト見積をしたら内作より外注の方が低コストであることが判明し、外注出しを開始したが、製造コストはむしろ上昇してしまった。
⇒見積の数字を信じてしまっている失敗の典型例。
外注出しは社内工数が不足している場合には有効であるが、社内工数（＝固定支出）が余っている状況で外注出し（外部流出費発生）を推進すれば、コスト上昇は当然。

④ 海外メーカーの部品がコスト見積の結果、自社部品に比べ３０％も安いため早速導入し、部品購入費は大幅に低下したが利益は横ばいのままであった。
⇒コスト見積はある時点、ある条件下でのみの価格であり、為替や生産数量の変化で大きく振れることを考慮する必要がある。また、海外品であれば当然、製造リードタイムが長くなるため、たとえば半年後の不確かな情報で注文を出す必要があるため、作り過ぎによる廃棄／不足による特急高額調達の可能性が増大するし、何よりもトラブルが発生した時の対応工数（海外出張等）は国内産の比ではなくなる。このような想定外のことを考慮した上での導入検討を行っていないため、見えないコストが積み上がっている。

上記事例はいずれもコストの見える化をして、高コストなものに対して手を打ち始めたところまでは良かったのですが、

・低減したコストの受け皿・仕組みの準備不足（＝①②）、および
・成果をあせるが故に近視眼的／個別最適思考に走った的外れな活動（＝③④）

ということが出来ます。

つまり、自らが打った施策についてそれが実現できたときの成果の刈り取り方を仕組みとして構築しておくこと、また、打った施策によってどれだけの見えないコストが発生するのか？

そのポテンシャルを事前にしっかりと見極める必要があります。

では、次回は見えないコストの具体的なあぶり出し方法について説明していきます。