活動報告

生産革新講座

第26回 「仕組みを変える」とは何を変えるのか

2.生産管理力の向上を図る

2. 変化に強い生産管理機能を作るために

企業や工場によって強化しなければならない生産管理機能はさまざまであり、1つひとつ取り上げることはできない。ここでは“変化対応力の向上を伴う生産管理力を身につける”という視点で2つだけ強調しておきたい。この2点は、多くの企業や工場でほとんどできていないか、あるいは軽視されていると強く感じている点である。


(1)負荷調整機能を強化する

多くの工場では、負荷計画というものを持っている。大日程、中日程、小日程レベルに合わせて多寡は別として多段階的に持っている場合も多い。これらが精度よく連動して機能していれば、変動に対して常に効率的に対処できるはずなのだが、実態はそうではない。そもそも見るべき形で負荷が見られていない、経験や勘に頼り精度が悪いという問題があることも多いのだが、“つながりがない”という問題が大きい。つながりとは、長期→中期→短期という時間的つながり、工場→ライン→工程という物理的つながり、生産管理部門を始めとした営業や調達、現場部門で行っている機能別負荷計画間のつながりのことである。つながりを損なう理由、要因はいろいろあるのでここでは触れないが、以下の項目で自社の負荷調整機能の弱点をチェックしてもらいたい。

  @多段階負荷計画の対象工程や期間がおおよそ合致しているか
  A設計、製造、調達・外注、検査など大きな機能間の負荷の見える化と調整機能はあるか
  B各負荷計画の更新、変更サイクルは整合しているか(基本的にサイクルが長い)
  Cいわゆるボトルネック工程やキー工程の負荷は見える化できているか
  Dそもそも正確な実力(生産能力)をつかんでいるか
  E負荷計画と実績を対比、分析しているか
  F工場現場や職場の実態の変化に応じて、負荷調整機能にフィードバックしているか
  G負荷の調整パターンを整備しているか、それに取り組んでいるか

短リードタイムでモノを効率的かつスムーズに流すためには、負荷調整機能の強化は必須である。もし改善効果は出るが、経営成果につながっていないと悩んでいるなら、上記のような視点で捉えていく意識をもっと強く持つ必要がある(図4)

 

(2)リスケジューリング機能を強化する
キーワードの一つは変化対応力と前述した。急な変更が無くなるように抜本的な問題を解消していく取り組みがもちろん基本となるのだが、変化、変動、変更はゼロにはならない。それらの要因を外部ばかりに求めてもあまり解決にならない。やはりある程度の変化に対応できる力をつけていくことが必要である。これに関しても多くの工場では、リスケジューリング(計画変更)の機能が弱い。

実は、計画の新規立案もリスケジューリングもツール、作業レベルではやることは同じである。何が違うのかというと対象範囲、タイミング、立案・更新サイクルである。つまり仕組みの詳細、ルールが違うのである。そして、その仕組み、ルールは計画部門だけではできないことばかりで、部門横断的な取り組みを仕組みの中に取り込むことが必要となる。改訂図は間に合うか、調達・外注先は追随できるか、自工場は生産枠を確保できるか、など1つの変更にあらゆることが関連してくる。これらを迅速に処理する力が、“変化対応力”ということになる。この力をつけていけば、着実に先を予測して動くという力につながっていく。変化の内容を見る段階から変化の予兆に気づいて対処するレベルにもっていける。変化のパターンと対応のパターンが見えてきて、整備がされていく。リスケジューリングと言うと、一見後向きの生産性のない作業のように思えるが、この力が上がれば、同時に先見力がついてくるのである。


生産革新第20-5



3.変化に応じて仕組みを変え続けていくために

仕組みを支えるのは人である。とくに変化に強い短リードタイム生産のための仕組みづくりでは、組織横断的な全体最適視点、変化を予見し迅速に対応するフレキシブル性が求められるので、必然的に広い視野、変化への感度、順応性を兼ね備えた人材が求められる。そのような人材はなかなか育つものではないが、組織として育成環境を整えていくことは可能である。そこで、仕組みを変える改善において大切な点を2点挙げておきたい。
1点目は、“価値観を変える”ことである。組織としての価値観を変えない限り、ボトムアップだけで大きく組織が変わることはない。2点目は、“仕組みとプロセスの評価を変える”ことである。価値観を具現化する仕組みに適した評価方法(管理指標)を採用し、評価するということである。
短リードタイム生産の実現で考えると、仕事を停滞なく流すことを徹底的に追求することによって収益性の改善を図っていくという1つの価値観を示している。仕組みはリードタイムや計画遵守、納期遵守度合で仕事の流れるスピードを軸に評価される。上述したように短リードタイム生産実現の過程では全社横断的で全体最適視点の取組み、変化を予測し迅速に対応するための取組みが求められる。つまり、このような取組みをすること自体で、視野が広く、変化に強い人材が間違いなく育成されるのである。

本稿では、「仕組みを変える」ことについて、変化に着眼した短リードタイム生産に必要な仕組みに絞って述べてきた。多品種少量生産、製品寿命の短期化など環境変化の激しい今日だからこそ、改めて生産管理を軸とした仕組みの改善が必要なのである。少しでも今後の改善・改革の切り口、ヒントになれば幸いである。
 日刊工業新聞社刊「工場管理」2016 VOL.62 No.3 掲載記事に加筆訂正
株式会社アステックコンサルティング
コンサルティング本部 マネージャー 横川 知之
生産革新講座 連載
第34回  モノを揃えてなんぼの調達・外注管理(2/3)(2018.6.5)NEW!
第33回  モノを揃えてなんぼの調達・外注管理(1/3)(2018.5.23)
第32回の「機械加工職場の生産性向上」はただいま工事中です。もうしばらくお待ち下さい。
第31回  機械加工職場の生産性向上(2/3)(2018.6.11)NEW!
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第29回  一気通貫生産のバリエーション化(3/3)(2017.6.19)
第28回  一気通貫生産のバリエーション化(2/3)(2017.5.19)
第27回  一気通貫生産のバリエーション化(1/3)(2017.4.18)
第26回  「仕組みを変える」とは何を変えるのか(3/3)(2017.3.22)
第25回  「仕組みを変える」とは何を変えるのか(2/3)(2017.2.21)
第24回  「仕組みを変える」とは何を変えるのか(1/3)(2017.1.24)
第23回  時代環境と変えるべきもの(3/3)(2016.12.13)
第22回  時代環境と変えるべきもの(2/3)(2016.11.15)
第21回  時代環境と変えるべきもの(1/3)(2016.10.18)
第20回  改革の成否を決める教育の重要性(2015.2.17)
第19回  生産革新の方向性(2014.6.20)
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第17回  「脱カンバンの生産革新」 一気通貫方式のすすめ(3/3)(2013.8.12)
第16回  「脱カンバンの生産革新」 一気通貫方式のすすめ(2/3)(2013.7.5)
第15回  「脱カンバンの生産革新」 一気通貫方式のすすめ(1/3)(2013.5.28)
第14回  時代は経営視点からの改善を必要としている(2/2)(2013.3.21)
第13回  時代は経営視点からの改善を必要としている(1/2)(2013.2.13)
第12回  現場改善だけでは成果につながらない(3/3)(2013.1.16)
第11回  現場改善だけでは成果につながらない(2/3)(2012.12.11)
第10回  現場改善だけでは成果につながらない(1/3)(2012.11.12)
第9回  一気通貫生産方式の基本的な考え方(3/3)(2012.10.12)
第8回  一気通貫生産方式の基本的な考え方(2/3)(2012.09.26)
第7回  一気通貫生産方式の基本的な考え方(1/3)(2012.08.20)
第6回  仕組みを変えればコストは下がる(6/6)「生産設計によるコストダウン」(2012.02.27)
第5回  仕組みを変えればコストは下がる(5/6)「設計によるコストダウン」(2012.02.03)
第4回  仕組みを変えればコストは下がる(4/6)「生産の流れをコントロールする」(2011.12.28)
第3回  仕組みを変えればコストは下がる(3/6)「生産の仕組み自体を変えていく」(2011.09.26)
第2回  仕組みを変えればコストは下がる(2/6)「生産管理の仕組みを変える」(2011.08.29)
第1回  仕組みを変えればコストは下がる(1/6)「コストは狙って下げるもの!」(2011.08.08)